寬頻設計

❶ 如何設計寬頻薪酬

寬頻薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成相對較少的職等以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬頻薪酬壓縮了薪酬職等，將原來十幾甚至幾十個薪酬職等壓縮成幾個職等，每位員工對應的不再是具體的薪酬數值，而是一定的范圍。
寬頻薪酬始於20世紀90年代，是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。
與傳統的等級薪酬模式相比，寬頻薪酬模式具有以下特徵：
（1）寬頻薪酬打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利於企業提高效率以及創造學習型的企業文化，有助於企業保持自身組織結構的靈活性以及更有效地適應外部環境。
（2）引導員工重視個人技能的增長。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決於個人職務的提升而不是能力的提高，因為即使能力達到了較高水平，如果企業中沒有崗位的空缺，員工仍然無法晉升到更高崗位同時獲得更高的薪酬。而寬頻薪酬打破了原來只有崗位晉升才能大幅加薪的辦法，給與員工較大的薪酬空間，有利於員工技能的不斷成長。
（3）適合組織結構扁平化發展趨勢。寬頻薪酬制度淡化了等級的觀念，有利於組織成員之間開展團隊合作，提高企業效率，適應了現代企業扁平化發展趨勢的需要。
（4）寬頻薪酬制度以市場為導向，要求企業管理者有較高的管理水平和責任感，否則寬頻薪酬會帶來員工定薪的隨意性，會引起內部不公，同時增加企業人工成本。

❷ 薪酬寬頻制的薪酬寬頻設計的兩個要素

內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數，通過點數比較各崗位之間的大小。
根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎，企業級別的形成有可能是自然級合並的結果，多級自然級合並就形成薪酬寬頻級別。不同的薪酬管理方法在評估後形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合並這也和不同的企業有關系，是由企業的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。
中國大多數國有企業採用一崗一薪制， 缺乏激勵機制。外資企業多數是薪酬寬頻管理，但是在銷售、製造、IT、制葯等不同類型企業的薪酬寬頻的「寬度」都不完全相同。例如：在制葯型企業，人員分布最多的是銷售和生產人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據它的特點提出在一個體制下兩種不同的薪酬寬頻結構。薪酬寬頻管理的特點是匹配於扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長，所以，它的特點與外資企業的文化也相吻合，如果在國內企業推行薪酬寬頻管理，企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。
不過，在中國的外資企業薪酬寬頻管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高，但是，在中國這種現象並不普遍存在。
在中國，薪酬寬頻管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據崗位職業發展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業的「一崗一薪」問題。 人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時，經常從外資企業管理的角度看待國內企業管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗：
1)澄清組織結構和報告關系
很多企業工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業內部公平性。
2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責
崗位職責中的「職責」是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什麼工作並對這項工作負什麼樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業中，企業只講員工做什麼，不談員工責任。中國企業家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計薪酬寬頻管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業的內部公平性。
3） 選擇一種崗位評價方法
內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
4） 建立公平的級別體系
薪酬寬頻管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業，通常企業級別是：總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。
5） 先不要看市場，先讓內部的薪酬分配相對公平
有些企業，自己內部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業做過一次調查，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項目開始前對員工進行過一次關於對公司薪酬管理的觀點和態度調查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調查，調查員工對薪酬方案實施後的觀點和態度，這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒有改進，反而更糟糕。

❸ 如何設計寬頻薪酬體系

所謂「寬頻薪酬設計」，就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬頻中的「帶」意指工資級別，寬頻則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。目前國內很多企業實行的都是窄帶薪酬管理模式。
寬頻薪酬設計的基本步驟：
第一，確定寬頻的數量。
首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬頻，替代了24個級別，並對每個寬頻的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
第三，確定寬頻內的薪酬浮動范圍。
根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬頻的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果同確定不同的薪酬等級和水平。
第四，寬頻內橫向職位輪換。
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬頻向高寬頻的流動則會很少。
第五，做好任職資格及工資評級工作。
寬頻雖然有很多的優點，但由於經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬頻結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬頻薪酬模式的缺點，在建立寬頻薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標准及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。
根據以上論述，我們可以得出，在企業設計薪酬制度時必須體現企業個性化特徵，必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎，並根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬頻或窄帶作為企業的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配製度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配製度及配套措施，使制度能夠有效運用。

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❺ 寬頻薪酬設計的含義

合易認為：寬頻薪酬，是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。在設計寬頻薪酬結構中需要注意以下幾個關鍵決策點：
1、薪酬寬頻數量的確定。在一個企業的薪酬結構中到底設計幾個寬頻比較合適還沒有一個統一標准。薪酬寬頻數量的決策依據還應當是組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級。寬頻之間的分界線往往是在一些重要的分水嶺」處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將某公司的薪酬寬頻劃分成助理級（初進企業者）、專業級（有經驗的、知識豐富的團隊成員）、專業主管級（團隊或項目監督者）、專業指導級或教練級等。
2、寬頻的定價。在薪酬寬頻設計過程中所遇到的一個挑戰就是，如何向處於同一寬頻之中但是職能各不相同的員工支付薪酬。建議參照市場薪酬水平和薪酬變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬頻中的不同職能或職位族的薪酬分別定價。
3、將員工放入薪酬寬頻中的特定位置。企業通常可以採取三種方法：那些希望著重強調績效的組織可能會採用績效法，即根據員工個人的績效將員工放人薪酬寬頻中的某個位置上可能是一種比較好的做法。而那些需要強調新技能獲取的企業，則可能會嚴格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬頻中的位置。員工是否具備組織所要求的這些新技能，則是由培訓、資格證書或者員工在工作中的表現來決定的。那些希望強調員工能力的企業則有可能這樣確定員工在薪酬寬頻中的位置：首先確定某一明確的市場薪酬水平，然後在同一薪酬寬頻內部，對於低於該市場薪酬水平的部分，採用根據員工的工作知識和績效定位的方式；而對於高於該市場薪酬水平的部分，則根據員工的關鍵能力開發情況來確定他們在薪酬寬頻中的位置。
4、跨級別的薪酬調整以及寬頻內部的薪酬調整。在實施薪酬寬頻的情況下，員工大多數時候是在同一級別的寬頻內部而不是在不同的薪酬寬頻之間流動。這時，情況就比較簡單，因為在薪酬寬頻內部的薪酬變動與同一薪酬區間內的薪酬變動原理基本相同。不過，有時，企業也同樣需要處理員工在不同等級的寬頻之間流動的問題，這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標准。作為一種強調能力和業績而非僵化的職位等級結構的薪酬結構設計，寬頻薪酬無疑是最為強調員工個人的能力提高和業績表現的；也就是說，企業只有建立員工的技能或能力評價體系以及績效管理體系，才能確定客觀、公平的員工薪酬變動依據。
希望對您有幫助！

❻ 求設計一個最佳寬頻使用的省錢方案

讓他們幫你拉根線吧！

❼ 寬頻設計

不簡單

❽ 家庭網路設計

基本要求：

這種小戶型的房子，根據正常的網路使用需求以及未來電信光纖入戶的帶寬（現已有200M的光纖入戶）我們設計的家庭內部網路必須是千兆的區域網，才能滿足現在以及未來的網路使用需求。

根據現在的設計要求以及戶型結構，我打算將主路由器放在客廳的電視櫃里或是電腦桌上，這樣路由器剛好處在整個房間的中心，一個普通的路由器就能覆蓋全屋，也可能主卧或是次卧的信號不是太理想所以在主卧及次卧的電視後面都預留網口，方便後期增加無線覆蓋的設備（其他復雜的戶型也可以這樣考慮）；

❾ 寬頻薪酬設計的兩個要素

市場競爭性
內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。當下，比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數，通過點數比較各崗位之間的大小。
根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎，企業級別的形成有可能是自然級合並的結果，多級自然級合並就形成寬頻薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估後形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合並這也和不同的企業有關系，是由企業的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。
中國大多數國有企業採用一崗一薪制， 缺乏激勵機制。外資企業多數是寬頻薪酬管理，但是在銷售、製造、IT、制葯等不同類型企業的寬頻薪酬的「寬度」都不完全相同。例如：在制葯型企業，人員分布最多的是銷售和生產人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬頻薪酬結構。寬頻薪酬管理的特點是匹配於扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長，所以，它的特點與外資企業的文化也相吻合，如果在國內企業推行寬頻薪酬管理，企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。
不過，在中國的外資企業寬頻薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高，但是，在中國這種現象並不普遍存在。
在中國，寬頻薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據崗位職業發展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業的「一崗一薪」問題。
內部公平性
人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時，經常從外資企業管理的角度看待國內企業管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗：
1)澄清組織結構和報告關系
很多企業工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業內部公平性。
2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責
崗位職責中的「職責」是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什麼工作並對這項工作負什麼樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業中，企業只講員工做什麼，不談員工責任。中國企業家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬頻薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業的內部公平性。
3） 選擇一種崗位評價方法
內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
4） 建立公平的級別體系
寬頻薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業，通常企業級別是：總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大小也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。
5） 先不要看市場，先讓內部的薪酬分配相對公平
有些企業，自己內部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業做過一次調查，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項目開始前對員工進行過一次關於對公司薪酬管理的觀點和態度調查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調查，調查員工對薪酬方案實施後的觀點和態度，這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒有改進，反而更糟糕。