營業廳分流

㈠ 如何提高銀行營業網點的分流率

首先是大堂經理的及時引導。觀察客戶屬於哪個群體，詢問所要辦理的業務，及時分流。二是網點的設備要能保證客戶分流後的使用。三是標示標牌清楚，讓客戶一目瞭然。

㈡ 銀行營業大廳都應該有哪些功能區

以農行濟南銀河支行為例。

濟南銀河支行明亮營業大廳內，分別設置了客戶引導區、智能服務區、貴金屬產品展示區、現金和非現金服務區、貴賓服務區等區域，對各類客戶進行了有效分流。客戶在大廳內悠閑地刷微博、讀新聞、喝咖啡，按秩序辦理業務，整個營業大廳井然有序。

大廳里的智能機器人，以及自助服務區只需掃描臉部即可存取款的ATM機，吸引了大部分客戶駐足體驗。裝修改造後的濟南銀河支行，在「智慧化」上凸顯了以下三大特點：

一是「智慧化」的渠道接入。充分利用信息技術開放、互聯和智能的特性，實現了網銀、掌銀等各類電子渠道之間，以及電子渠道和物理網點之間的高效協同，為客戶提供「隨時隨地、一點觸發、多點對接、全程協同」的「一站式」金融服務。

二是「智慧化」的客戶體驗。由「以產品為中心」向「以客戶為中心」轉變，智能導覽台、互動茶幾、手機同屏等智能設備，更加尊重客戶的自主選擇，提高產品服務的技術、智力和信息附加值，打造了全新的客戶體驗。

三是「智慧化」的客戶管理。基於雲計算處理技術的運用，人臉識別系統對海量客戶信息和交易數據進行挖掘分析，敏銳洞察客戶的行為模式、消費理念、風險信息，為實施精準的客戶營銷、產品定製和風險管理提供依據。

(2)營業廳分流擴展閱讀：

面對服務業未來智能化的趨勢，農行山東省分行不斷深化網點經營轉型，對傳統網點進行「智能服務」升轉型，網點服務模式從「以櫃台為中心」向「客戶為中心」轉型升級，客戶可以自主辦理個人業務、在線預約排隊、互聯網預填單、自助發卡等。

同時，緊跟客戶金融服務需求升級步伐，充分應用金融科技技術，發揮金融科技力量主動轉型，加快構建智慧銀行服務模式，有效降低金融服務門檻和成本，提升金融覆蓋率和可獲得性，踐行普惠金融理念，實現自身的可持續發展。

參考資料來源：人民網-農行又一智慧銀行亮相泉城

㈢ 連鎖店如何分流顧客

1 所處的動線位置
2 品牌效應 如果對手是國美 蘇寧，仗不好打
3 裝修和購物環境只能給客戶帶來表面利益。是否提供夠競爭力的實惠條件
4 營業員的專業水平是否能滿足客戶服務
5 營銷工具的訴求是否有吸引用戶的賣點
6 是客戶數不足還是成交率不足。客戶數不足 加強營銷。成交率不足 提高營業人員技能水平。
7 提問給的數據太少，只能按題作答。。。祝你順利。。

㈣ 怎樣壓降櫃面分流率有何好辦法

一、現階段我行櫃面業務分流工作存在的幾點問題
1、我行基層網點的大堂經理還有相當一部分兼具其他崗位，對櫃面業務分流和前台客戶引導帶來難度。表現在大堂經理對自身的崗位職責認識不到位，對櫃面業務分流工作的實質理解不透徹，不征詢、不清楚客戶是何身份，片面要求只要能分流出去就分流出去，導致櫃面業務分流工作的結果不理想。
2、在櫃面沒有客戶排隊時，硬性要求客戶在自助設備辦理業務將會引起客戶的反感。表現在部分營業網點在櫃面沒有其他業務、沒有客戶排隊等待，客戶直接到櫃面辦理業務時，硬性要求引導客戶去自助設備辦理業務將會引起客戶的反感，認為櫃員拒辦業務，影響我行社會聲譽。
3、商業銀行管轄分行對基層網點櫃面業務分流指標考核具有局限性。表現在要求2萬元以下的現金業務、5萬元以下的轉帳業務到自助設備辦理。當前部分客戶在辦理2萬元以下的現金業務時，通常帶有零鈔，無法在自助設備直接辦理；若在櫃面辦理，就會影響櫃面業務分流率考核，特別是受地域影響的營業網點，這種問題表現的更加突出。

二、對現階段解決櫃面業務分流工作問題的幾點建議
1、基層網點應該以保證硬體設備齊全為基礎，加強配置相應的大堂經理和分流引導人員。應該強調大堂經理和引導人員應該具有較高的、綜合的業務素質，必須對我行相關產品和業務知識的掌握比較全面，能夠熟練操作電子銀行系統，做好自助設備運行的維護管理，對臨時的、簡單的機器故障能夠快速排除。
2 、基層網點應該清楚櫃面業務分流並非把所有持卡客戶全部分流出去，應該明確挽留優質客戶在櫃面辦理業務的好處：一則通過櫃面辦理業務能夠增加銀行與客戶間的溝通機會，准確把握客戶資金的來龍去脈；二則降低維護成本，防範客戶流失；通過櫃面辦理業務的同時提供客戶維護工作，避免出現他行挖走我行客戶的問題。
3、基層網點應該做好櫃面服務管理工作。根據營業網點的實際情況，將經過歸納整理的分流話術分發給前台櫃員，進行系統的、連續的教育培訓；將櫃面業務分流工作作為業務培訓的一項重要內容，互相交流服務體會，仔細琢磨服務細節，認真分析服務案例，提高服務質量和服務技巧，確保分流話術得到靈活運用和豐富完善。
4、上級行要將業務分流率作為基層網點績較考核的一項重要指標，可以促進櫃面業務分流工作的開展。但是現階段的績效考核體系難以體現分流工作的真實成績，應該完善分流工作的考核機制，通過對業務分流的指標性、針對性、貢獻性進行考核，為提高業務分流率，充分利用我行資源，提高基層網點服務竟爭能力和產品竟爭能力提供保障。

三、基層網點如何做好櫃面業務分流工作
1、加大領導力度，認真領會櫃面業務分流工作的重要性和必要性。基層網點應該充分認識新口徑對基層網點櫃面業務分流工作提出的新挑戰；注重政策引導，加強分析研究，探索影響櫃面業務分流工作的重點難點，爭取將不利因素轉化為有利因素；積極引導客戶主動清理小額賬戶，通過利用對小額賬戶收費的政策扛桿，控制基層網點小額賬戶總量和增量，有效實現低端客戶的分流和分離。
2、加大管理力度，認真落實櫃面業務分流工作的制度規定，制定完善櫃面業務分流工作的具體措施。基層網點要加強櫃面疏導，充分發揮大堂經理的積極作用，要求大堂經理第一時間主動分析客戶的業務需求，有目的、有目標的進行分流引導；對小額取現、小額轉帳業務，動員客戶以折換卡、引導客戶使用自助渠道，提高離櫃取現、轉賬業務的分流率。
3、加大宣傳力度，引導客戶樹立新觀念、指導客戶使用新產品。基層網點應該做好宣傳工作，逐步引導、培養客戶使用電子銀行渠道辦理銀行業務；強化宣傳向導，促進拓戶分流，利用網點陣地，發揮廣告宣傳作用，統一張貼自助設備與櫃面業務辦理要求的溫馨提示：「2萬元以下取現業務、5萬元以下轉帳業務請到自助設備辦理」；做好電子銀行業務優惠宣傳，積極引導客戶選擇我行自助設備和電子銀行渠道，強化自助存取款設備分布情況宣傳，促進櫃面業務分流。
4、加大培訓力度，提高幹部員工做好櫃面業務分流工作的主動性和自覺性。基層網點應該加強櫃面業務分流培訓，營造良好的學習氛圍，提高幹部員工的學習熱情，確保幹部員工熟知分流產品和優惠措施；提高分流意識，做好業務指導，在櫃面注意發掘對電子銀行業務存在潛在需求的存量客戶，有效提高電子銀行客戶滲透率；通過加強對客戶使用電子銀行的臨櫃指導和售後服務，確保客戶用得舒心放心，促使更多的客戶開通電子銀行，促進櫃面業務分流。
5、加大考核力度，完善獎懲措施，提高幹部員工做好櫃面業務分流工作的使命感和責任感。一是加大自助設備使用率考核力度，提高自助設備的使用效率；二是加大大堂經理分流率考核力度，發揮大堂經理的分流作用；三是對櫃面業務分流范圍、分流目標、分流考核標准和分流工作要求進行明確規定，為基層網點提高櫃面業務分流率，做好櫃面業務分流工作奠定扎實的基礎。

㈤ 如何運用好農業銀行"超級櫃台"引導櫃面業務分流

超級櫃台是農業銀行集中運營服務模式，通過硬體設備的集成和業務流程、交易憑證的整合，藉助視頻、影像、工作流、人臉識別等技術手段，實現櫃面非現金業務的客戶自主辦理。
超級櫃台業務受理范圍主要包括開卡、簽約、轉賬、理財、基金、外匯、信用卡、查詢、特殊業務等。系統控制除查詢類業務、密碼修改、個人外匯買賣外，其他業務需由本人辦理。

㈥ 如何做好銀行櫃面業務分流

中國建設銀行股份有限公司聊城分行 戚偉
去年以來，總行開始實施綜合性網點、綜合櫃員制、綜合營銷隊伍為主要內容的營業網點綜合化建設的不斷深化，櫃面業務分流作為提高服務競爭能力和產品競爭能力的一種手段，關系著基層網點的業務開展和經營發展，必須引起足夠的重視；基層網點應該認真分析當前櫃面業務分流過程存在的盲點和誤區，制定措施解決櫃面業務分流工作的重點和難點，為做好櫃面業務分流工作奠定扎實的基礎。
一、現階段我行櫃面業務分流工作存在的幾點問題
1、我行基層網點的大堂經理還有相當一部分兼具其他崗位，對櫃面業務分流和前台客戶引導帶來難度。表現在大堂經理對自身的崗位職責認識不到位，對櫃面業務分流工作的實質理解不透徹，不征詢、不清楚客戶是何身份，片面要求只要能分流出去就分流出去，導致櫃面業務分流工作的結果不理想。
2、在櫃面沒有客戶排隊時，硬性要求客戶在自助設備辦理業務將會引起客戶的反感。表現在部分營業網點在櫃面沒有其他業務、沒有客戶排隊等待，客戶直接到櫃面辦理業務時，硬性要求引導客戶去自助設備辦理業務將會引起客戶的反感，認為櫃員拒辦業務，影響我行社會聲譽。
3、商業銀行管轄分行對基層網點櫃面業務分流指標考核具有局限性。表現在要求2萬元以下的現金業務、5萬元以下的轉帳業務到自助設備辦理。當前部分客戶在辦理2萬元以下的現金業務時，通常帶有零鈔，無法在自助設備直接辦理；若在櫃面辦理，就會影響櫃面業務分流率考核，特別是受地域影響的營業網點，這種問題表現的更加突出。
二、對現階段解決櫃面業務分流工作問題的幾點建議
1、基層網點應該以保證硬體設備齊全為基礎，加強配置相應的大堂經理和分流引導人員。應該強調大堂經理和引導人員應該具有較高的、綜合的業務素質，必須對我行相關產品和業務知識的掌握比較全面，能夠熟練操作電子銀行系統，做好自助設備運行的維護管理，對臨時的、簡單的機器故障能夠快速排除。
2 、基層網點應該清楚櫃面業務分流並非把所有持卡客戶全部分流出去，應該明確挽留優質客戶在櫃面辦理業務的好處：一則通過櫃面辦理業務能夠增加銀行與客戶間的溝通機會，准確把握客戶資金的來龍去脈；二則降低維護成本，防範客戶流失；通過櫃面辦理業務的同時提供客戶維護工作，避免出現他行挖走我行客戶的問題。
3、基層網點應該做好櫃面服務管理工作。根據營業網點的實際情況，將經過歸納整理的分流話術分發給前台櫃員，進行系統的、連續的教育培訓；將櫃面業務分流工作作為業務培訓的一項重要內容，互相交流服務體會，仔細琢磨服務細節，認真分析服務案例，提高服務質量和服務技巧，確保分流話術得到靈活運用和豐富完善。
4、上級行要將業務分流率作為基層網點績較考核的一項重要指標，可以促進櫃面業務分流工作的開展。但是現階段的績效考核體系難以體現分流工作的真實成績，應該完善分流工作的考核機制，通過對業務分流的指標性、針對性、貢獻性進行考核，為提高業務分流率，充分利用我行資源，提高基層網點服務竟爭能力和產品竟爭能力提供保障。
1、加大領導力度，認真領會櫃面業務分流工作的重要性和必要性。基層網點應該充分認識新口徑對基層網點櫃面業務分流工作提出的新挑戰；注重政策引導，加強分析研究，探索影響櫃面業務分流工作的重點難點，爭取將不利因素轉化為有利因素；積極引導客戶主動清理小額賬戶，通過利用對小額賬戶收費的政策扛桿，控制基層網點小額賬戶總量和增量，有效實現低端客戶的分流和分離。
2、加大管理力度，認真落實櫃面業務分流工作的制度規定，制定完善櫃面業務分流工作的具體措施。基層網點要加強櫃面疏導，充分發揮大堂經理的積極作用，要求大堂經理第一時間主動分析客戶的業務需求，有目的、有目標的進行分流引導；對小額取現、小額轉帳業務，動員客戶以折換卡、引導客戶使用自助渠道，提高離櫃取現、轉賬業務的分流率。
3、加大宣傳力度，引導客戶樹立新觀念、指導客戶使用新產品。基層網點應該做好宣傳工作，逐步引導、培養客戶使用電子銀行渠道辦理銀行業務；強化宣傳向導，促進拓戶分流，利用網點陣地，發揮廣告宣傳作用，統一張貼自助設備與櫃面業務辦理要求的溫馨提示：「2萬元以下取現業務、5萬元以下轉帳業務請到自助設備辦理」；做好電子銀行業務優惠宣傳，積極引導客戶選擇我行自助設備和電子銀行渠道，強化自助存取款設備分布情況宣傳，促進櫃面業務分流。
4、加大培訓力度，提高幹部員工做好櫃面業務分流工作的主動性和自覺性。基層網點應該加強櫃面業務分流培訓，營造良好的學習氛圍，提高幹部員工的學習熱情，確保幹部員工熟知分流產品和優惠措施；提高分流意識，做好業務指導，在櫃面注意發掘對電子銀行業務存在潛在需求的存量客戶，有效提高電子銀行客戶滲透率；通過加強對客戶使用電子銀行的臨櫃指導和售後服務，確保客戶用得舒心放心，促使更多的客戶開通電子銀行，促進櫃面業務分流。
5、加大考核力度，完善獎懲措施，提高幹部員工做好櫃面業務分流工作的使命感和責任感。一是加大自助設備使用率考核力度，提高自助設備的使用效率；二是加大大堂經理分流率考核力度，發揮大堂經理的分流作用；三是對櫃面業務分流范圍、分流目標、分流考核標准和分流工作要求進行明確規定，為基層網點提高櫃面業務分流率，做好櫃面業務分流工作奠定扎實的基礎。

㈦ 銀行業如何在營業網點有效引導客戶通過自主渠道辦理業務如何進一步提高櫃面業務分流率

你談的是營銷方面的問題。技巧一、改變櫃台窗口正對門（方便顧客找到）為途經自助設備，或途中設欄宣傳自助設備，然後顧客才能到達窗口（沒有營銷理念的圖場地整齊，往往「門前清」）。技巧二.在顧客休息、等候場所，投放宣傳卡布置宣傳欄，或視條件放視頻播放液晶屏播放自助題材宣傳片。技巧三、提高櫃員「識人」能力和責任心，有針對性地「引導」宣傳使用自助設備。技巧四、大張旗鼓地做一次帶「示範」和「互動游戲」的宣傳活動。當然，沒有轟動效應的收效難達預期，則不可取。

㈧ 我從網上看到移動有種說法叫外包營業廳，外包是什麼意思啊跟以後的退休金有關系嗎

自有營業廳在客戶服務、產品銷售和企業形象宣傳方面的作用是不言而喻的。但隨著自營廳數量的不斷增加，規模的不斷擴大，其邊際效益正在下降。尤其是許多營業廳在建設初期缺乏科學的規劃和價值評估，導致投入產出不成正比，效能低下。如果單從財務結果去評價自有營業廳，部分營業廳可能面臨關閉，其所造成的影響是難以估量的。
之所以提出外包經營，主要原因還是源自新勞動法實施後難以解決勞動用工問題，特別是數量龐大的勞務工會大大影響上市公司的人均勞動生產率。但是，對於外包商而言，不僅要思考其承包的利益問題，比如盈利模式，還要面臨用工管理問題，更為嚴重是多年被集團公司列入KPI考核的客戶滿意度指標將會轉嫁到外包者身上，而作為「多年的媳婦終於熬成婆」的服務管理者們更會對外包者「變本加厲」，將會使其苦不堪言。不過，從表面上看外包似乎解決了移動公司勞動用工問題，但同樣也會帶來許多新的問題，比如服務監控、業務量的核算、業務結算標准、系統維護與升級、客戶資料的安全性、資金的安全性、營業廳的形象與中國移動的形象、營業廳的設備和裝修、客戶投訴、承包商的資信和管理水平、承包經營的糾紛，特別是業務風險控制等等，這些問題並不會簡單的隨著外包而消失，反而更加嚴峻，因為外包商是惟利是圖的。因此，是否外包最重要的是要評估這種經營形式的改變對客戶服務、客戶滿意的影響，畢竟對於運營商而言，沒有客戶就沒有一切。換句話講，客戶不會在意誰來為他服務，而是誰能服務的更好。如果移動公司用這種外包的方式解決了勞動用工問題而造成客戶滿意度下降或者流失，那這個損失是無法估量的。此外，外包方的選擇也是非常重要的，要評估外包方是否了解移動業務、具備培訓能力、有完善的知識管理體系、服務營銷管理能力等。
客戶是企業的生命，市場佔有率永遠是企業最關注的核心問題。中國移動大規模建設自有營業廳的目的主要還是掌控市場和服務客戶，因此，不論外包還是自營，這二個核心要素不會改變。但是，就目前的現狀，要實施外包有四個環節需要關注和解決，首先營業廳的建設數量應合理控制，因為大規模自建營業廳的做法，且不要說帶來的人員和成本問題，而且直接成本後面的間接成本也是很大的，況且這種經營模式在國外大的運營商中也是沒有的。其次是合理調整營業廳的功能定位，營業廳要實現「成本中心」向「利潤中心」轉變，就要從原來以服務為主向服務、營銷和體驗功能轉型，要依據營業廳所處區域經濟狀況、市場競爭、客戶發展、客戶構成、客戶需求進行功能定位，而不能只是辦理大量的繳費等低價值業務。第三，要加強業務分流和客戶分流，大力發展電子渠道，培養客戶使用網上辦理業務的習慣。第四，移動公司的業務經營系統能否對外開放，如何確保客戶信息資料和經營數據的安全，這事關企業的經營風險問題。
今天中國移動大規模的自有營業廳建設實質上是計劃經濟模式的一種產物，之所以帶來這些問題也是必然的。筆者認為，移動通信的營業廳經營模式最終還是要走向市場化的授權經營方式，關鍵在於通信運營商是否開放、如何開放業務許可。筆者預測未來也許會出現可以辦理所有通信運營商業務的綜合營業廳，因為這樣經營商的利潤才能最大化，才能減輕運營商的成本和經營負擔，也更符合市場經濟規律。
相關的外包概念：IT服務外包（IT Service Outsourcing），是將企業（稱為IT服務發包商）全部或部分IT服務工作（例如軟硬體維護等）包給專業性IT服務接包商的服務模式。 IT服務發包商可以整合利用其外部最優秀的IT專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強客戶對外環境的應變能力的一種管理模式。

㈨ 中國移動西大廳導購分流具體是做什麼的 是營業廳內的營業員嗎

是對進入大廳的顧客進行引導，例：先詢問進入大廳的顧客辦理什麼業務，然後指引他到哪個窗口或櫃台。就是你到大廳一進門能看到的那位帶著綬帶或胸牌的小姑娘。