家电套餐方案

⑴ 家里的装修基本上装修完了，就剩买家电和买床什么的软装了，有没有什么套餐可以一下子都解决的

家电 软装都是比较大件的物品，目前还没有这样完善的套餐，一般家电跟软装都是分开经营的，软装嘛我个人还是更偏喜爱达人居的家具，透明公道实在，品质也有保障，应该还是能放心的，而且可以定制，希望可以帮到你

⑵ 清洗家电购买家电清洗套餐划算还是单件划算

套餐比较划算，例如居然管家的家电清洗套餐，含冰箱、洗衣机、热水器、油烟机等常用家电，还送烤箱/饮水机/微波炉3选1清洗服务。

⑶ 我想做套餐装修，套餐都包括什么内容

套餐一般都包含的比较全面，基本上就是准备好家具家电就可以入住了，

⑷ 顾客来店里看过家电,然后等搞活动耒买,我答应给他准备一个价格合理的套餐怎么

商品的价格是由商家自己定的，只要不违反相关的当竞争法就可以。

⑸ 海尔整套家电价格

海尔成套家电可在一天配齐，省心省力。产品多达96大门类15100多个规格，全球48家设计中心，包括白色家电、黑色家电、小家电、通讯、电脑及数码等多类产品，其中6类家电在国内排名第一，其他产品也是行业主流品牌；可以有上万种组合，顾客根据自己的具体情况和家人的喜好，海尔便提供一套最适合家电配套方案，为顾客装扮一个时尚温馨的家；海尔产品的全系列自由组合，必定有一套适合顾客的。

同时服务上也细心周到，5万辆车5万名服务工程师，送货、安装、服务半天到位。海尔集团拥有50000辆整套送货车，50000名维修服务人员，整套安装，全程服务。如果顾客购买了不同品牌的产品，就要面对不同品牌的服务商，而且要保存不同的保修证和发票，既浪费时间、又浪费精力；海尔整套家电的整套服务方案可以帮助您解决很多问题：售前的整套的家电方案设计服务、售中的一次性上门送货、安装服务。

家居式设计，和谐搭配。海尔成套家电可提供10000种以上的选择，按个性化需求可以分为：奥运套餐、U-home套餐、分时套餐；按

户型需求分为：一室精英套餐，两室精致套餐、三室精品套餐、

别墅经典套餐；针对新婚人群提供了智慧、智明、智达、智雅四种加以价格区分的响应套餐。

买海尔家电一次性超过一万的给你个海尔会员卡
也就是说，你的家电过了保修期以后坏了的话，维修只收你备件费，不收你维修费，有效期一般是5年
其实就是2年，还有3年的保修期呢，再有价格有点优惠政策，经销商都是这样的，没什么好处。顶多就给你个会员卡，超一万了你可以找经销商要，别忘了，不要白不要啊

⑹ 什么是家装套餐有什么好处

比方说288套餐、抄688套餐等等。就是说装修一平米所用的费用是288元、688元，一般的套餐里都不包括灯具。跟传统模式在装修进程上没有区别，套餐模式就是能实际点，你一看“奥我装一平米用这么多钱”而传统模式是装一个家总共用这么多。没什么差距其实。按个人喜好吧。

⑺ 家电套餐报价：

你直接去国美和苏宁问下，各地不一样的，你在这问不是白问，我们又不是。。

⑻ 求家电小区推广计划

其实这看你是要大卖场的方案还是个人经销商的方案了，大卖场的话有能力向厂家争取资源，这样可以和物业方达成联合推广活动，比如够一套多少平米的房送什么家电（由物业买单）或者由物业向业主推荐套餐，（你的套餐价加起来一定要比分开来买低一些）。 要是个人的方案我觉得最直接的方法是在小区门口或者主要通道摆上几个帐篷，咨询台，甚至是几个家电样品，印一些DM单，打上你的活动内容。。

⑼ 中国家电消费状况

兄弟看看这个网站：http://www.acmr.com.cn/newsletter/3/200602/instry/2006021.html
好的很~~！
在负上家电行业如何竞争：
当以U战略为主要因素的时代悄然取代E时代的时候，发生在企业经营生产方式的变革也是悄无声息的。现代的企业战争已经从产品战转移到方案战，为消费者生活方案的解决程度决定了企业在全球市场的生存状况。海尔HOT整体家电消费方案的出现，固然有其自身产品线长、技术研发实力强等实力的因素，但最重要的还是在于海尔把消费者的现时以及潜在需求作为企业研发生产的导向。也就是说，海尔不光能快速地满足消费者，还不断地创造消费者，这是其成功的关键因素。

大量专利权的缺失是束缚中国企业快速成长和市场话语权增强的最大瓶颈，也是导致其市场竞争脆弱的本源。在海尔缔造U－home战略平台时，其企业自身固有的丰富专利权是支撑其新战略的中流砥柱。

企业在市场上竞争力的强弱直接取决于该品牌拥有消费者资源的多少。在海尔发展到第四个战略阶段时，创全球化品牌成为核心的战略规划。当其它同类公司投入大量精力搞单一产品线的深入时，海尔用自身实力保证了其在产品线深度和跨度两个方面的并重发展。因为单纯地提供单一产品点已构不成优势框架，现在的国际市场已发展到线的竞争。

海尔对市场营销的独到见解和极强的敏锐度源于其整体战略构架的成功。在强大的研发实力和资金实力支撑下，海尔用巨大的产品航母群组建了完善的生活方式解决方案，让自己避开了单一品种作战的血腥，转而投身到更有价值的“蓝海”中。

互联网和数字技术的快速发展正在颠覆传统的产业模式，消费电子产品之间的互联互通、无缝融合成为势不可挡的趋势，消费电子产业全面进入U时代。如何整合电子产品，构建信息无处不在的消费环境，成为全球电子产业面临的新课题，这不仅对硬件的多样性和兼容性提出了更高的要求，同时对企业的整合能力和个性化设计能力也提出了新的考验。

趋势：单一产品战升级为系统方案战

随着人们生活水平的提高，人们的消费观念和消费方式也在悄悄地发生变化，尤其是在居家生活中，家具家电一体化的趋势越来越明显，消费者更注重搭建一个健康、时尚、互联互通的家庭生活环境。

当众多家电品牌在突如其来的消费新趋势面前手足无措时，中国最大的消费类电子品牌海尔，从今年初开始大规模推广HOT新家电消费方案（Home Operation Tips）。海尔提供给消费者的不再是单一的某种产品，而是一整套解决消费问题的方案。在这里，消费者选购的也不是一件产品，而是一套适合自己的家电消费方案。海尔的HOT新家电消费方案从春节前开始一直蔓延到世界杯期间，得到全国各地消费者的青睐。

海尔“HOT”整体家电消费方案的最大魅力，在于提供给消费者的是一对一的个性化服务。根据消费者的不同需求，海尔将套餐型号分为时尚、环保、节能、健康、尊贵等套餐，共组合成18个套餐系列。只要用户提出自己的消费需求，海尔就能列出相应的消费方案。同时，海尔还推出了私人家电工程师VIP全程伴随星级服务。购买海尔HOT产品成为银卡、金卡会员后，用户家中一切海尔家电的维护、保养、问题咨询等均可直接与“海尔家庭私人家电工程师”联系，免去拨打服务电话的过程。

海尔“HOT”整体家电消费方案率先改变了单一出售产品的传统方式，开始将注意力放在为消费者提供系统的家电消费解决方案上，这是中国家电产业模式的一次飞跃。以前企业是在“卖产品”，而现在是在“卖方案”、“卖生活方式”，以前产品之间的竞争是“单兵作战”，而现在演变成了“集团军作战”。

当然，为消费者提供系统的解决方案并非一件易事，这不仅需要庞大的产品群，而且还要有超强的整合能力。海尔作为中国最大的家电企业，产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，是当前市场上产品线最长、最完整的品牌。目前，海尔的产品出口到世界160多个国家和地区，紧随惠而浦、伊莱克斯和博世－西门子之后，成为全球第四大白电制造商。

从当前的市场格局来看，海尔的产品线不仅长度是最长的，而且在深度上也是最深的——每一类产品都有很高的市场占有率。在国内市场，据中怡康公司统计，海尔在中国家电市场的整体份额已达21％，大大领先于竞争对手；海尔白色家电市场份额为34％，在白色家电市场上处于垄断地位；在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔5公斤洗衣机在日本占据第一的市场份额。

从这方面来讲，海尔“HOT”整体家电消费方案在强大的产品集群的支撑下，每个产品线的优势被进一步放大，并达到互相扩散的效果，可以充分将整合优势发挥出来，进一步壮大企业的整体实力和品牌形象。

关键：标准是缔造U生活的核心平台

如果做一个形象的比喻，电视、空调、洗衣机、电脑等每个消费类电子产品是一架架不同型号的飞机，这些飞机不仅要有起降的平台——机场，更要有指挥和操作系统，否则这些飞机无法正常的运行。对一个家电消费方案来说，硬件的整合相对比较容易，但如何驾驭这些硬件是非常困难的，让他们按照统一的命令、语言运作，就涉及到技术和标准的问题。

海尔在大规模推广“HOT”整体家电消费方案的同时，e家佳互联互通家庭网络产品也在有条不紊地进行着。因为海尔并不满足单纯的出售硬件产品，而是要出售包括硬件在内的一整套家电解决方案，而这正是当前国际巨头角力的重点。

在5月底举行的第九届中国北京国际科技产业博览会上，e家佳以“互联互通打造数字家庭”为主题，展示数字家庭产业链、联盟成员产品的互联互通。

6月16日，海尔在北京召开“海尔短信宝暨海尔e家整体解决方案上市新品发布会”，海尔展示的U－HOME引起了强烈反响。U－HOME是海尔集团最新提出的发展战略，就是将传统家电与因特网、移动通信网等时尚元素相融合，使人们无论何时何地都能与自己的家庭设备对话，让家“无处不在”，生活自由自在。

据介绍，e家佳联盟2005年7月被批准为国家标准，目前囊括了海尔集团、清华同方、中国网通、freescale、上海广电集团等200多家国内外成员单位，阵营扩展到电子、通讯、IT、数码、办公、娱乐、公共设施等众多行业，已经形成了完善的产业链。笔者在北京各大卖场看到了贴有e家佳标识的流媒体电视、媒体娱乐中心、冰箱、空调等白色家电陆续出现，给消费者构建数字家电带来了更大的选择空间。

毋庸置疑，随着技术的发展和网络产品的普及，今后走进消费者家庭的网络产品会越来越多。在这种情况下，消费者需要的已不再是单一的产品，而是一个系统化的解决方案。据了解，目前海尔的全部家电产品都预留了网络家电接口，只要给家电加上相应的模块就可以随时升级到网络家电，这是海尔之所以率先大规模推广“HOT”整体家电消费方案的深层原因。

标准说白了是一个专利池，也是一个网络协议。e家佳实现了各种家电产品之间的互联互通，这样家庭中的各种家电产品不再是无序的、分裂的、凌乱的，而是有序的、灵性的、互联互通的，带给消费者的是一种全新的生活享受。所以，e家佳是海尔今后构建U－HOME的核心。没有网络标准的支持，家电产品就是一盘散沙。

从某种意义上说，标准就是未来企业的市场份额，谁掌握了标准，谁就掌握了新产业竞争的主动权。在今后的U时代，表面上是产品与产品的竞争，实际上则是技术与标准的竞争，海尔e家佳及相关产品的出现，有望改变中国家电在国际市场上长期被动的地位。
路径：搭乘世界级品牌“快车”

从外部竞争环境看，全球市场的一体化和全球竞争对手的一体化正在驱使全球品牌一体化，品牌竞争力就是企业全球竞争力的浓缩体现。只有品牌的全球化，没有加工和制造的全球化。加工和制造只能流向劳动力廉价的发展中国家，而品牌则是流向经济文化发达的国家。

对企业来说，品牌意味着消费者的信任、意味着企业可以获得更多的用户资源，这正是当前企业核心竞争力所在。如果没有品牌，产品就是材料的堆砌，消费者购买的是品牌，而不是材料；没有品牌，企业就失去了与终端消费者对话的机会，“过着流浪汉式的生活”。目前，中国很多制造厂家都把制造基地转向了劳动力价格比中国还要低廉的越南市场就是一个典型的例证。

因此，企业在全球竞争中取胜的标志是品牌，但是要做成一个国际化的品牌，取决于全球化品牌战略。在此之前，海尔的全球市场布局已完成，剩下的则是如何在每一块市场里精耕细作。从2006年开始，海尔启动全球化品牌战略，要让海尔成为每个地区、每个市场的名牌。

优秀的品牌善于寻找“坐骑”，找一辆更快的车拉着自己跑。在全球范围内，奥运会和美国NBA无疑成为最好的载体。在海尔看来，奥运会不是诸多体育运动的集合，NBA也不是单纯的篮球表演游戏，他们的存在首先作为一种世界级品牌和媒介而存在，当海尔在全球布局自己的营销基地的时候，奥运会、NBA等世界顶级品牌与海尔的联姻给海尔带来的是世界级的品牌认可。

2005年8月，海尔集团成为北京2008年奥运会白电赞助商。奥运会是全球范围的赛事竞争，海尔创世界名牌的竞争也是全球范围的。多年来，海尔的观念是“国门之内无名牌”，不局限在夺“全运会冠军”，而要争取成为全球经济“奥运会”的冠军。因此，借势奥运会是海尔全球化品牌战略的重要一步。

从今年1月份起，作为2008年奥运会赞助商，海尔以北京奥运会提倡的“绿色、人文、科技”理念为出发点，在全国开展“绿色奥运，HOT中国”推广活动，一方面通过建立美丽家园意见箱，呼吁居民共同打造环境友好的奥运标准社区；另一方面主推最新研发的首套绿色奥运家电产品，通过改善人们的生活环境，营造健康的生活空间，全方位推动环境友好型社会的形成。

据了解，海尔结合2008年绿色奥运的要求，凭借其遍布全球的8个设计中心、10个信息情报站以及超强的整合创新能力，开始了绿色奥运家电产品的全线研发，希望能够让人们在体验运动激情的同时，提前享受绿色奥运生活，带领人们一起走进生活的奥运。

2006年4月，海尔与NBA的合作，再次把运动的激情带给了中国的家电业。根据海尔与NBA的合作协议，海尔将运用NBA在美国及中国的一系列市场营销资产、媒体平台及活动项目，展示创新科技家电产品，双方将会通过联合品牌的广告活动，巩固彼此的市场领导地位。联合品牌的广告活动将会通过NBA在中国的24家电视合作伙伴的频道上播出，海尔的产品和互动宣传活动也会在NBA中国官方网站及NBA在中国举行的巡回活动中展现。

众所周知，NBA具有美国本土文化象征的符号意义，该项目把篮球文化和美国文化很好地融合到了一起。可以说，NBA集美国文化与篮球文化于一体，而且NBA作为当今世界运作最为成熟、推广最为成功的运动型娱乐品牌，已成为普及最好的载体，其传播价值不可限量。加入这一元素后，海尔的自身品牌形象在市场表现中更具时尚感和冲击力。

海尔的国际化路径是“走出去，走进去，走上去”。从海尔的全球市场布局来看，这三个阶段并不是在任何一个地方都是依次线性展开的，而是在不同区域采用不同的战略。但是，世界性体育品牌的连续承认，已经让海尔的国际化提前获得了世界级信誉的担保，它将加速海尔成长为世界级品牌的投资与成长过程，摆脱中国家电业“大而不强”的现状，对中国企业打造世界级品牌具有借鉴意义。

启示：生活方式决定企业未来

当前，全球消费电子产业正在进入一个互联互通的U时代，这将给传统产业带来颠覆式的变革。在各种家电互联互通的消费环境下，单一产品将被越来越多的整体解决方案所掩盖，因此，未来家电企业所提供的产品或服务不应局限在某一类产品上，更重要的是为消费者带来一种全新的生活方式。

其实，从某种意义上说，跨国公司垄断的不是技术，而是生活方式和意识形态。比如，美国迪斯尼公司在过去被认为是提供卡通动画产品，但是，现在的迪斯尼公司提出了一个新主张：迪斯尼所提供的产品是“快乐”，这是一个深刻的变化。事实上，“快乐”是一种生活方式，迪斯尼为渴望快乐的消费者创造了一种快乐的生活享受。

中国家电业的特殊环境造成企业把大多数的注意力放在产品和价格上，很少关注消费者的生活方式。中国是全球家电制造生产要素价格最低的市场，也是最大的消费市场之一，这样的市场特点造成了不少中国家电企业短视的生存观，认为只要具有价格优势就能卖出去。这是造成中国家电业“产品混战”的根本原因。

事实上，是顾客的“生活方式”决定了顾客的消费需求。企业必须通过深挖这种需求为消费者创造新的生活方式。这就是跨国公司全球扩张的秘诀。在未来的数字家庭领域，英特尔、微软、三星等无不虎视眈眈，他们向消费者兜售的不是具体的物理性的某件产品，而是一整套生活解决方案，也就是一种生活方式。中国的市场一旦被这些国际巨头布局完毕，中国家电企业将从根本上失去市场的话语权。

海尔作为中国领先的家电品牌，敏锐地把握住这一趋势，率先在全国范围内推广HOT整体家电消费方案，把整个企业竞争的焦点聚焦在了未来生活方式的竞争上。从海尔的家电消费方案可以看出，海尔通过全系列的产品以及相关标准，在为消费者创造一种健康、时尚、信息无处不在的U生活方式。

中国家电产业界有一种观念，认为中国家电产业要实现对发达国家的赶超，就是在产品技术面上进行赶超，这是个严重的错误，没有新生活方式的塑造，中国家电企业是很难追赶上跨国公司的。

U时代对中国家电企业的组织运营方式也提出了很大的考验。为了适应世界扁平化的趋势，海尔推出了自己独创性的商业模式——“人单合一”。这种“人单合一”的模式不是产品技术的革新，而是商业模式的创新，也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争对手的竞争战略差异。比方说，企业对原材料的占用，中国一般的家电企业都差不多10天，但中国三星能做到8．5天，最高是戴尔的2．7天，海尔现在可以做到7天，而以后的目标是2天以下，这样就在全球具有竞争力了。

管理大师彼德·德鲁克指出，企业的惟一目的是满足顾客与创造顾客，这其中最重要的就是为顾客设计适合他们需求的生活方式。假如企业不能深刻洞察生活方式的需求变化，就很难在市场上取胜。因此，今后决定企业未来命运的因素不再是产品，而是消费群体“生活方式”的创造。

随着市场竞争的进一步加剧，今后家电市场将迎来一个“软”竞争时代：每一个留存下来的品牌依靠对产品线的独特设计来决定自己在产业中的地位，每一个品牌都有不同的生活主张，创造不同的生活方式，每一个具有竞争资源的大牌企业都应该为了这样的U时代做准备。

因此，海尔的整体家电解决方案以及相关标准、组织运营的变化都在铸造一种新的竞争方式，不仅仅是在制造产品，更重要的是在输出生活方式，这将成为中国家电业品牌战略的新起点。中国家电企业不能只会从外面、从生存环境中找力量，更应该创造资源提升自己的内在竞争力，从而改变中国家电企业在全球的生存状态。