营业厅分流

㈠ 如何提高银行营业网点的分流率

首先是大堂经理的及时引导。观察客户属于哪个群体，询问所要办理的业务，及时分流。二是网点的设备要能保证客户分流后的使用。三是标示标牌清楚，让客户一目了然。

㈡ 银行营业大厅都应该有哪些功能区

以农行济南银河支行为例。

济南银河支行明亮营业大厅内，分别设置了客户引导区、智能服务区、贵金属产品展示区、现金和非现金服务区、贵宾服务区等区域，对各类客户进行了有效分流。客户在大厅内悠闲地刷微博、读新闻、喝咖啡，按秩序办理业务，整个营业大厅井然有序。

大厅里的智能机器人，以及自助服务区只需扫描脸部即可存取款的ATM机，吸引了大部分客户驻足体验。装修改造后的济南银河支行，在“智慧化”上凸显了以下三大特点：

一是“智慧化”的渠道接入。充分利用信息技术开放、互联和智能的特性，实现了网银、掌银等各类电子渠道之间，以及电子渠道和物理网点之间的高效协同，为客户提供“随时随地、一点触发、多点对接、全程协同”的“一站式”金融服务。

二是“智慧化”的客户体验。由“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，智能导览台、互动茶几、手机同屏等智能设备，更加尊重客户的自主选择，提高产品服务的技术、智力和信息附加值，打造了全新的客户体验。

三是“智慧化”的客户管理。基于云计算处理技术的运用，人脸识别系统对海量客户信息和交易数据进行挖掘分析，敏锐洞察客户的行为模式、消费理念、风险信息，为实施精准的客户营销、产品定制和风险管理提供依据。

(2)营业厅分流扩展阅读：

面对服务业未来智能化的趋势，农行山东省分行不断深化网点经营转型，对传统网点进行“智能服务”升转型，网点服务模式从“以柜台为中心”向“客户为中心”转型升级，客户可以自主办理个人业务、在线预约排队、互联网预填单、自助发卡等。

同时，紧跟客户金融服务需求升级步伐，充分应用金融科技技术，发挥金融科技力量主动转型，加快构建智慧银行服务模式，有效降低金融服务门槛和成本，提升金融覆盖率和可获得性，践行普惠金融理念，实现自身的可持续发展。

参考资料来源：人民网-农行又一智慧银行亮相泉城

㈢ 连锁店如何分流顾客

1 所处的动线位置
2 品牌效应 如果对手是国美 苏宁，仗不好打
3 装修和购物环境只能给客户带来表面利益。是否提供够竞争力的实惠条件
4 营业员的专业水平是否能满足客户服务
5 营销工具的诉求是否有吸引用户的卖点
6 是客户数不足还是成交率不足。客户数不足 加强营销。成交率不足 提高营业人员技能水平。
7 提问给的数据太少，只能按题作答。。。祝你顺利。。

㈣ 怎样压降柜面分流率有何好办法

一、现阶段我行柜面业务分流工作存在的几点问题
1、我行基层网点的大堂经理还有相当一部分兼具其他岗位，对柜面业务分流和前台客户引导带来难度。表现在大堂经理对自身的岗位职责认识不到位，对柜面业务分流工作的实质理解不透彻，不征询、不清楚客户是何身份，片面要求只要能分流出去就分流出去，导致柜面业务分流工作的结果不理想。
2、在柜面没有客户排队时，硬性要求客户在自助设备办理业务将会引起客户的反感。表现在部分营业网点在柜面没有其他业务、没有客户排队等待，客户直接到柜面办理业务时，硬性要求引导客户去自助设备办理业务将会引起客户的反感，认为柜员拒办业务，影响我行社会声誉。
3、商业银行管辖分行对基层网点柜面业务分流指标考核具有局限性。表现在要求2万元以下的现金业务、5万元以下的转帐业务到自助设备办理。当前部分客户在办理2万元以下的现金业务时，通常带有零钞，无法在自助设备直接办理；若在柜面办理，就会影响柜面业务分流率考核，特别是受地域影响的营业网点，这种问题表现的更加突出。

二、对现阶段解决柜面业务分流工作问题的几点建议
1、基层网点应该以保证硬件设备齐全为基础，加强配置相应的大堂经理和分流引导人员。应该强调大堂经理和引导人员应该具有较高的、综合的业务素质，必须对我行相关产品和业务知识的掌握比较全面，能够熟练操作电子银行系统，做好自助设备运行的维护管理，对临时的、简单的机器故障能够快速排除。
2 、基层网点应该清楚柜面业务分流并非把所有持卡客户全部分流出去，应该明确挽留优质客户在柜面办理业务的好处：一则通过柜面办理业务能够增加银行与客户间的沟通机会，准确把握客户资金的来龙去脉；二则降低维护成本，防范客户流失；通过柜面办理业务的同时提供客户维护工作，避免出现他行挖走我行客户的问题。
3、基层网点应该做好柜面服务管理工作。根据营业网点的实际情况，将经过归纳整理的分流话术分发给前台柜员，进行系统的、连续的教育培训；将柜面业务分流工作作为业务培训的一项重要内容，互相交流服务体会，仔细琢磨服务细节，认真分析服务案例，提高服务质量和服务技巧，确保分流话术得到灵活运用和丰富完善。
4、上级行要将业务分流率作为基层网点绩较考核的一项重要指标，可以促进柜面业务分流工作的开展。但是现阶段的绩效考核体系难以体现分流工作的真实成绩，应该完善分流工作的考核机制，通过对业务分流的指标性、针对性、贡献性进行考核，为提高业务分流率，充分利用我行资源，提高基层网点服务竟争能力和产品竟争能力提供保障。

三、基层网点如何做好柜面业务分流工作
1、加大领导力度，认真领会柜面业务分流工作的重要性和必要性。基层网点应该充分认识新口径对基层网点柜面业务分流工作提出的新挑战；注重政策引导，加强分析研究，探索影响柜面业务分流工作的重点难点，争取将不利因素转化为有利因素；积极引导客户主动清理小额账户，通过利用对小额账户收费的政策扛杆，控制基层网点小额账户总量和增量，有效实现低端客户的分流和分离。
2、加大管理力度，认真落实柜面业务分流工作的制度规定，制定完善柜面业务分流工作的具体措施。基层网点要加强柜面疏导，充分发挥大堂经理的积极作用，要求大堂经理第一时间主动分析客户的业务需求，有目的、有目标的进行分流引导；对小额取现、小额转帐业务，动员客户以折换卡、引导客户使用自助渠道，提高离柜取现、转账业务的分流率。
3、加大宣传力度，引导客户树立新观念、指导客户使用新产品。基层网点应该做好宣传工作，逐步引导、培养客户使用电子银行渠道办理银行业务；强化宣传向导，促进拓户分流，利用网点阵地，发挥广告宣传作用，统一张贴自助设备与柜面业务办理要求的温馨提示：“2万元以下取现业务、5万元以下转帐业务请到自助设备办理”；做好电子银行业务优惠宣传，积极引导客户选择我行自助设备和电子银行渠道，强化自助存取款设备分布情况宣传，促进柜面业务分流。
4、加大培训力度，提高干部员工做好柜面业务分流工作的主动性和自觉性。基层网点应该加强柜面业务分流培训，营造良好的学习氛围，提高干部员工的学习热情，确保干部员工熟知分流产品和优惠措施；提高分流意识，做好业务指导，在柜面注意发掘对电子银行业务存在潜在需求的存量客户，有效提高电子银行客户渗透率；通过加强对客户使用电子银行的临柜指导和售后服务，确保客户用得舒心放心，促使更多的客户开通电子银行，促进柜面业务分流。
5、加大考核力度，完善奖惩措施，提高干部员工做好柜面业务分流工作的使命感和责任感。一是加大自助设备使用率考核力度，提高自助设备的使用效率；二是加大大堂经理分流率考核力度，发挥大堂经理的分流作用；三是对柜面业务分流范围、分流目标、分流考核标准和分流工作要求进行明确规定，为基层网点提高柜面业务分流率，做好柜面业务分流工作奠定扎实的基础。

㈤ 如何运用好农业银行"超级柜台"引导柜面业务分流

超级柜台是农业银行集中运营服务模式，通过硬件设备的集成和业务流程、交易凭证的整合，借助视频、影像、工作流、人脸识别等技术手段，实现柜面非现金业务的客户自主办理。
超级柜台业务受理范围主要包括开卡、签约、转账、理财、基金、外汇、信用卡、查询、特殊业务等。系统控制除查询类业务、密码修改、个人外汇买卖外，其他业务需由本人办理。

㈥ 如何做好银行柜面业务分流

中国建设银行股份有限公司聊城分行 戚伟
去年以来，总行开始实施综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍为主要内容的营业网点综合化建设的不断深化，柜面业务分流作为提高服务竞争能力和产品竞争能力的一种手段，关系着基层网点的业务开展和经营发展，必须引起足够的重视；基层网点应该认真分析当前柜面业务分流过程存在的盲点和误区，制定措施解决柜面业务分流工作的重点和难点，为做好柜面业务分流工作奠定扎实的基础。
一、现阶段我行柜面业务分流工作存在的几点问题
1、我行基层网点的大堂经理还有相当一部分兼具其他岗位，对柜面业务分流和前台客户引导带来难度。表现在大堂经理对自身的岗位职责认识不到位，对柜面业务分流工作的实质理解不透彻，不征询、不清楚客户是何身份，片面要求只要能分流出去就分流出去，导致柜面业务分流工作的结果不理想。
2、在柜面没有客户排队时，硬性要求客户在自助设备办理业务将会引起客户的反感。表现在部分营业网点在柜面没有其他业务、没有客户排队等待，客户直接到柜面办理业务时，硬性要求引导客户去自助设备办理业务将会引起客户的反感，认为柜员拒办业务，影响我行社会声誉。
3、商业银行管辖分行对基层网点柜面业务分流指标考核具有局限性。表现在要求2万元以下的现金业务、5万元以下的转帐业务到自助设备办理。当前部分客户在办理2万元以下的现金业务时，通常带有零钞，无法在自助设备直接办理；若在柜面办理，就会影响柜面业务分流率考核，特别是受地域影响的营业网点，这种问题表现的更加突出。
二、对现阶段解决柜面业务分流工作问题的几点建议
1、基层网点应该以保证硬件设备齐全为基础，加强配置相应的大堂经理和分流引导人员。应该强调大堂经理和引导人员应该具有较高的、综合的业务素质，必须对我行相关产品和业务知识的掌握比较全面，能够熟练操作电子银行系统，做好自助设备运行的维护管理，对临时的、简单的机器故障能够快速排除。
2 、基层网点应该清楚柜面业务分流并非把所有持卡客户全部分流出去，应该明确挽留优质客户在柜面办理业务的好处：一则通过柜面办理业务能够增加银行与客户间的沟通机会，准确把握客户资金的来龙去脉；二则降低维护成本，防范客户流失；通过柜面办理业务的同时提供客户维护工作，避免出现他行挖走我行客户的问题。
3、基层网点应该做好柜面服务管理工作。根据营业网点的实际情况，将经过归纳整理的分流话术分发给前台柜员，进行系统的、连续的教育培训；将柜面业务分流工作作为业务培训的一项重要内容，互相交流服务体会，仔细琢磨服务细节，认真分析服务案例，提高服务质量和服务技巧，确保分流话术得到灵活运用和丰富完善。
4、上级行要将业务分流率作为基层网点绩较考核的一项重要指标，可以促进柜面业务分流工作的开展。但是现阶段的绩效考核体系难以体现分流工作的真实成绩，应该完善分流工作的考核机制，通过对业务分流的指标性、针对性、贡献性进行考核，为提高业务分流率，充分利用我行资源，提高基层网点服务竟争能力和产品竟争能力提供保障。
1、加大领导力度，认真领会柜面业务分流工作的重要性和必要性。基层网点应该充分认识新口径对基层网点柜面业务分流工作提出的新挑战；注重政策引导，加强分析研究，探索影响柜面业务分流工作的重点难点，争取将不利因素转化为有利因素；积极引导客户主动清理小额账户，通过利用对小额账户收费的政策扛杆，控制基层网点小额账户总量和增量，有效实现低端客户的分流和分离。
2、加大管理力度，认真落实柜面业务分流工作的制度规定，制定完善柜面业务分流工作的具体措施。基层网点要加强柜面疏导，充分发挥大堂经理的积极作用，要求大堂经理第一时间主动分析客户的业务需求，有目的、有目标的进行分流引导；对小额取现、小额转帐业务，动员客户以折换卡、引导客户使用自助渠道，提高离柜取现、转账业务的分流率。
3、加大宣传力度，引导客户树立新观念、指导客户使用新产品。基层网点应该做好宣传工作，逐步引导、培养客户使用电子银行渠道办理银行业务；强化宣传向导，促进拓户分流，利用网点阵地，发挥广告宣传作用，统一张贴自助设备与柜面业务办理要求的温馨提示：“2万元以下取现业务、5万元以下转帐业务请到自助设备办理”；做好电子银行业务优惠宣传，积极引导客户选择我行自助设备和电子银行渠道，强化自助存取款设备分布情况宣传，促进柜面业务分流。
4、加大培训力度，提高干部员工做好柜面业务分流工作的主动性和自觉性。基层网点应该加强柜面业务分流培训，营造良好的学习氛围，提高干部员工的学习热情，确保干部员工熟知分流产品和优惠措施；提高分流意识，做好业务指导，在柜面注意发掘对电子银行业务存在潜在需求的存量客户，有效提高电子银行客户渗透率；通过加强对客户使用电子银行的临柜指导和售后服务，确保客户用得舒心放心，促使更多的客户开通电子银行，促进柜面业务分流。
5、加大考核力度，完善奖惩措施，提高干部员工做好柜面业务分流工作的使命感和责任感。一是加大自助设备使用率考核力度，提高自助设备的使用效率；二是加大大堂经理分流率考核力度，发挥大堂经理的分流作用；三是对柜面业务分流范围、分流目标、分流考核标准和分流工作要求进行明确规定，为基层网点提高柜面业务分流率，做好柜面业务分流工作奠定扎实的基础。

㈦ 银行业如何在营业网点有效引导客户通过自主渠道办理业务如何进一步提高柜面业务分流率

你谈的是营销方面的问题。技巧一、改变柜台窗口正对门（方便顾客找到）为途经自助设备，或途中设栏宣传自助设备，然后顾客才能到达窗口（没有营销理念的图场地整齐，往往“门前清”）。技巧二.在顾客休息、等候场所，投放宣传卡布置宣传栏，或视条件放视频播放液晶屏播放自助题材宣传片。技巧三、提高柜员“识人”能力和责任心，有针对性地“引导”宣传使用自助设备。技巧四、大张旗鼓地做一次带“示范”和“互动游戏”的宣传活动。当然，没有轰动效应的收效难达预期，则不可取。

㈧ 我从网上看到移动有种说法叫外包营业厅，外包是什么意思啊跟以后的退休金有关系吗

自有营业厅在客户服务、产品销售和企业形象宣传方面的作用是不言而喻的。但随着自营厅数量的不断增加，规模的不断扩大，其边际效益正在下降。尤其是许多营业厅在建设初期缺乏科学的规划和价值评估，导致投入产出不成正比，效能低下。如果单从财务结果去评价自有营业厅，部分营业厅可能面临关闭，其所造成的影响是难以估量的。
之所以提出外包经营，主要原因还是源自新劳动法实施后难以解决劳动用工问题，特别是数量庞大的劳务工会大大影响上市公司的人均劳动生产率。但是，对于外包商而言，不仅要思考其承包的利益问题，比如盈利模式，还要面临用工管理问题，更为严重是多年被集团公司列入KPI考核的客户满意度指标将会转嫁到外包者身上，而作为“多年的媳妇终于熬成婆”的服务管理者们更会对外包者“变本加厉”，将会使其苦不堪言。不过，从表面上看外包似乎解决了移动公司劳动用工问题，但同样也会带来许多新的问题，比如服务监控、业务量的核算、业务结算标准、系统维护与升级、客户资料的安全性、资金的安全性、营业厅的形象与中国移动的形象、营业厅的设备和装修、客户投诉、承包商的资信和管理水平、承包经营的纠纷，特别是业务风险控制等等，这些问题并不会简单的随着外包而消失，反而更加严峻，因为外包商是惟利是图的。因此，是否外包最重要的是要评估这种经营形式的改变对客户服务、客户满意的影响，毕竟对于运营商而言，没有客户就没有一切。换句话讲，客户不会在意谁来为他服务，而是谁能服务的更好。如果移动公司用这种外包的方式解决了劳动用工问题而造成客户满意度下降或者流失，那这个损失是无法估量的。此外，外包方的选择也是非常重要的，要评估外包方是否了解移动业务、具备培训能力、有完善的知识管理体系、服务营销管理能力等。
客户是企业的生命，市场占有率永远是企业最关注的核心问题。中国移动大规模建设自有营业厅的目的主要还是掌控市场和服务客户，因此，不论外包还是自营，这二个核心要素不会改变。但是，就目前的现状，要实施外包有四个环节需要关注和解决，首先营业厅的建设数量应合理控制，因为大规模自建营业厅的做法，且不要说带来的人员和成本问题，而且直接成本后面的间接成本也是很大的，况且这种经营模式在国外大的运营商中也是没有的。其次是合理调整营业厅的功能定位，营业厅要实现“成本中心”向“利润中心”转变，就要从原来以服务为主向服务、营销和体验功能转型，要依据营业厅所处区域经济状况、市场竞争、客户发展、客户构成、客户需求进行功能定位，而不能只是办理大量的缴费等低价值业务。第三，要加强业务分流和客户分流，大力发展电子渠道，培养客户使用网上办理业务的习惯。第四，移动公司的业务经营系统能否对外开放，如何确保客户信息资料和经营数据的安全，这事关企业的经营风险问题。
今天中国移动大规模的自有营业厅建设实质上是计划经济模式的一种产物，之所以带来这些问题也是必然的。笔者认为，移动通信的营业厅经营模式最终还是要走向市场化的授权经营方式，关键在于通信运营商是否开放、如何开放业务许可。笔者预测未来也许会出现可以办理所有通信运营商业务的综合营业厅，因为这样经营商的利润才能最大化，才能减轻运营商的成本和经营负担，也更符合市场经济规律。
相关的外包概念：IT服务外包（IT Service Outsourcing），是将企业（称为IT服务发包商）全部或部分IT服务工作（例如软硬件维护等）包给专业性IT服务接包商的服务模式。 IT服务发包商可以整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的一种管理模式。

㈨ 中国移动西大厅导购分流具体是做什么的 是营业厅内的营业员吗

是对进入大厅的顾客进行引导，例：先询问进入大厅的顾客办理什么业务，然后指引他到哪个窗口或柜台。就是你到大厅一进门能看到的那位带着绶带或胸牌的小姑娘。